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Artigo de Medicina e Saúde®

Nº 92 / Junho de 2005






14 Qualidade em Saúde: Que cadeia de valor e impacto financeiro? – Prof. Doutor J. Paulo Kuteev-Moreira
Prof. Doutor J. Paulo Kuteev-Moreira
Consultor e Director da Licenciatura de Gestão em Saúde da Universidade Atlântica


Quanto vale o investimento nos programas de qualidade nas organizações de saúde? Que retorno esperar do investimento em programas de Acreditação da Qualidade em Saúde? Como medir os efeitos de um programa de qualidade sob os resultados financeiros da organização prestadora de cuidados de saúde?

Eis três perguntas que merecem a nossa atenção enquanto gestores em saúde. Eis três perguntas que merecem a nossa procura de respostas enquanto investigadores e consultores especializados.

Uma abordagem possível para obtermos respostas para estas questões centrais é a adaptação do conceito da Cadeia de Valor. O propósito de considerar este conceito na gestão da qualidade em saúde será o de definir o contributo de cada uma das fases de um programa de qualidade na geração de valor no próprio processo de produção.

Atentemos no seguinte exemplo. Quando analisamos a produção de um sumo natural identificamos, de uma forma simplista pela melhor conveniência do leitor, que o processo tem início na plantação de fruta, que se transforma na matéria prima a introduzir em garrafas que, por sua vez, será distribuída através de um ou mais dos canais possíveis para chegar ao consumidor final.

Nestas três fases, independentemente de podermos identificar outras, o trabalho do gestor pode ser o de identificar os inputs, os procedimentos e os outputs no sentido de reconhecer o respectivo potencial de geração de valor acrescentado. Cada fase desta cadeia de valor tem as suas características próprias pelo que há necessidade de identificar e definir os procedimentos e actividades que acrescentem valor. Tudo simples e claro. E na prestação de cuidados de saúde? Que tipologias de cadeias de valor pode a gestão em saúde promover?

Na especificidade da gestão em saúde, comecemos por reforçar a constatação da complexidade dos seus processos de produção. E assumamos a seguinte premissa fundamental. Não é possível pensar a gestão em saúde na atitude redutora e irresponsável de que se trata de um contexto de produção como qualquer outro. E esta não é uma questão académica, como alguns cínicos apedeutas querem fazer crer à opinião pública nacional.

A seriedade, responsabilidade e especificidade da gestão em saúde é assumida como um princípio fundamental em todos os estados europeus, assim como, até, nos EUA. Por este motivo, os que dedicam a sua vida a este sector ficam pasmados e assombrados perante os discursos dos néscios que afirmam, com leiguice submersa em arrogância petulante, que «gerir um hospital é como gerir um supermercado».

Curioso seria mesmo saber o que responderia o Sr. Engenheiro Belmiro de Azevedo na eventualidade de um qualquer alarve o tentar convencer que gerir um supermercado é como gerir um hospital. Na verdade, o que terá este investidor português, que muito admiro, a adiar a entrada no «negócio dos hospitais», nomeadamente dos hospitais públicos?

Fiquemos por agora com uma outra questão fundamental. A cadeia de valor de um serviço de prestação de cuidados de saúde poderá ser objecto da análise do gestor em saúde através da identificação pormenorizada dos múltiplos processos que constituem as diferentes fases de produção.

Sendo que em cada uma destas fases poderão ser identificadas intervenções que permitam reduzir os desperdícios e respectivos custos, essa intervenção poderá ser enquadrada nas intervenções inerentes aos programas de qualidade. Sendo este um objectivo da gestão em saúde actual ao nível sobretudo das organizações do sector público, há, entre outros, três princípios para o sucesso que a investigação internacional saúde demonstra e que apresento de seguida a debate.

1) A estratégia de comunicação para a qualidade é central nos processos de melhoria da performance. É um erro crasso minimizar a sua importância ou entregar a sua concepção e implementação a amadores, ainda que bem intencionados. Os custos do falhanço dos programas de melhoria da performance são sempre muito superiores aos custos calculáveis na eventualidade de termos optado por não intervir. A maioria dos projectos de mudança organizacional falha na componente da comunicação. Em Portugal a função comunicação é ainda mais dramaticamente desrespeitada. É um fenómeno que merece a atenção urgente dos lideres das organizações prestadoras de cuidados de saúde e um primeiro aspecto que diferencia da gestão de supermercados.

2) A análise dos processos que constituem as diferentes fases de produção da prestação de cuidados de saúde deve ser realizada pelos profissionais de saúde! O gestor em saúde é o «braço estruturante» da análise e do tratamento dos resultados, não devendo liderar o processo nem tomar decisões que não sejam amplamente consensuais entre os prestadores de cuidados de saúde no terreno assumindo sempre (!) a visão do todo da organização. Ou seja, devemos assumir, em sintonia com os profissionais de saúde, que qualquer mudança que seja proposta para um determinado sector ou serviço terá implicações no restante Todo da organização. A visão parcelar da organização prestadora de cuidados de saúde é um erro de gestão em saúde grave. É um erro de palmatória e que com toda a certeza provocará perdas financeiras pesadas e desperdícios gritantes.

Uma medida fundamental para evitar este descalabro será a subordinação dos objectivos de gestão em saúde à dinâmica dos cuidados de saúde que envolvem decisões dos profissionais de saúde a que não podemos aplicar princípios universais de racionalidade. Quantas mais voltas os alarves tentam dar a esta realidade, maior é o risco de entrarmos em lógicas de Inferno Dantesco para os doentes. Eis uma segunda diferença em relação à gestão de supermercados.

3) Podemos e devemos investir os nossos esforços de gestão em saúde na identificação dos custos da não qualidade, mas apenas depois de definirmos os critérios e fenómenos concretos dessa «não qualidade». Em Portugal, esta tarefa está por realizar, apesar dos avanços promovidos pelos processos de certificação e/ou acreditação da qualidade em algumas organizações prestadoras de cuidados de saúde. A verdade, porém, é que a identificação dos custos da não qualidade em saúde é um processo que no remete para o início deste texto. Trata-se da reflexão sobre o conceito de cadeia de valor e da sua relevância para a análise do impacto financeiro dos programas de qualidade.

Esta análise, porém, pode levar-nos a concluir que os programas de qualidade em saúde não têm retorno financeiro e ainda assim subscrevermos (todos!) que é importante continuar a investir nesses programas. Todos menos os alarves que insistem na ideia de que gerir hospitais é como gerir supermercados.

É, aliás, esta terceira sugestão da investigação da gestão em saúde contemporânea que permite considerar-mos hoje plausível a criação da função de gestor da cadeia de valor!

Esta é uma função que ainda não se encontra devidamente delimitada ou sequer reconhecida como importante no tecido empresarial português, como aliás outras de natureza competitiva em que escasseiam as competências nacionais.

É uma questão de melhor formação especializada que, em Portugal, tem sido desvalorizada. Mas há Esperança.
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