«Quando ouvimos os nossos clientes as nossas empresas crescem», dizem os empresários (praticantes do CRM – customers relationship management).
Infelizmente, as organizações públicas não vivem num quadro de competição, concorrência e dependentes da avaliação constante dos seus clientes.


Éstá a chegar a hora da sobrevivência dos serviços públicos e do seu desenvolvimento ficarem dependentes dos parâmetros ditados pelas boas práticas de gestão.
Criados os diferentes provedores do leitor, ouvinte, telespectador, cliente, etc., porque não criar a figura do provedor do doente?

Aprendi em Manchester que o administrador hospitalar deve ser um agente de mudança e o provedor do doente. Contudo, a nossa atitude profissional interna proactiva não exclui a necessidade de um provedor e avaliador do nosso desempenho, externo à organização, no que se refere aos procedimentos e atitudes alvo de manifestação de insatisfação.

Poderia funcionar à semelhança dos já existentes e de actuar como intermediário entre o doente e a instituição opinada, questionada ou reclamada.

Esta entidade poderia ser designada pela Assembleia Municipal do Concelho, com maior percentagem do público-alvo abrangido que recorre à prestação de cuidados, na sequência de solicitação da Administração Regional de Saúde (ARS) respectiva.

As personalidades a designar (uma por cada hospital) terão de ter o perfil adequado ao desempenho da função (profissionais de saúde na reforma, juristas reformados, ou outros).

Com a instituição desta figura os clientes/pessoas/doentes/utilizadores das organizações e serviços de saúde ficam mais tranquilos relativamente à garantia da prestação de cuidados, melhor informados sobre o caminho a das suas opiniões, sugestões e/ou reclamações, e consequente processo de resolução e resposta.

Parece-nos que a figura de um provedor externo garante mais independência na condução do processo e pode, na forma de intermediário, esclarecer a situação/problema em análise, evitando-se mal-entendidos e tempos de resposta desajustados, os quais dificultam a comunicação entre as instituições e os seus destinatários.

A possibilidade de manter o resguardo do nome do opinante e/ou denunciante/queixoso é também uma mais-valia importante para a boa resolução do problema em análise e facilita a atitude denunciadora.

Pensamos que o actual modelo de organização do Gabinete do Utente não satisfaz a celeridade que deve ser exigida à análise dos problemas detectados e das suas vantagens (quando aproveitados) para introduzir correcções ao processo de organização e funcionamento, servindo para provocar a sua melhoria contínua, ao serviço dos destinatários.

A realidade diz-nos que o processo de recolha, circuito de tratamento e encaminhamento dos documentos registados no gabinete do utente não ajuda a converter problemas em oportunidades de melhoria, a favor da performance organizacional.

Quantos relatos não cumprem o seu papel de alertas para a introdução de melhorias do processo?
Peter Drucker disse-nos: «Hospitals are the most complex organization we have ever attempted to ma­nage».
De facto, governar um hospital é muito complexo pela dinâmica da sua estrutura, processo e resultados, e sobretudo pela sua missão e razão de ser: as pessoas em situação de carência, debilitação, sofrimento e dor.

Já há alguns anos defendi, num artigo publicado nesta revista, as vantagens da implementação deste projecto, com um retorno de vantagens recíprocas para os reclamantes e os reclamados.


Dr. José Marques
Administrador hospitalar